Работает как сумасшедший — значит скоро уволится: тревогу приняли за мотивацию

Есть сотрудник, которого любой начальник вроде бы должен любить.

Он быстрее отвечает в чате. Берёт больше задач. Реже говорит «не успеваю». Дольше остаётся онлайн. В нестабильный момент будто бы собирается и начинает работать ещё усерднее.

В корпоративной системе это выглядит как хороший сигнал: человек вовлечён.

Но свежее исследование Burson предлагает куда менее приятное объяснение.

57% опрошенных американских работников говорят, что тревога заставляет их работать больше. При этом 34% одновременно признают, что та же тревога подрывает их лояльность к работодателю, а 53% серьёзно рассмотрели бы уход, если бы нашли другую работу с сопоставимой зарплатой.

То есть сотрудник может выглядеть максимально мотивированным как раз в тот момент, когда психологически уже начинает выходить из компании.

Получается прекрасный корпоративный перевёртыш:

чем быстрее человек бежит, тем важнее проверить, не бежит ли он к выходу.

Когда страх маскируется под вовлечённость

Burson опросила 1601 взрослого американца в апреле 2026 года. Половина работающих участников сообщила, что тревога из-за происходящего в мире влияет на их работу, а 35% говорят, что из-за неё сложнее концентрироваться или сохранять продуктивность. Ещё 38% становятся менее готовы делать больше обязательного.

На первый взгляд это противоречит цифре про 57%, которые начинают работать усерднее.

На деле обе реакции прекрасно могут существовать одновременно.

Человек тревожится из-за экономики, увольнений, стоимости жизни или происходящего вокруг. Поэтому начинает сильнее держаться за работу: быстрее отвечает, старается быть полезнее, берёт дополнительную нагрузку.

Но эта дополнительная активность не обязательно означает, что ему стало лучше.

Она может означать:

«Если я сейчас стану незаменимым, меня хотя бы не уволят».

Именно это можно назвать anxiety productivity — тревожной продуктивностью.

Не новый прилив карьерного энтузиазма.

А попытку купить себе чувство безопасности дополнительными усилиями.

Для руководителя отличить одно от другого довольно сложно. В Excel оба сотрудника выглядят одинаково: задач закрыто больше.

Но экономические последствия совершенно разные.

Мотивированный человек может продолжить расти внутри компании.

Тревожный — сначала работать на 120%, а потом уйти при первом безопасном оффере.

Gen Z чувствует это сильнее

Особенно заметен разрыв по поколениям.

62% опрошенных сотрудников Gen Z говорят, что тревога влияет на их работу. Среди миллениалов — 50%, Gen X — 45%.

Это не означает, что молодые объективно тревожнее любого другого поколения во всех жизненных ситуациях.

Но рабочая конструкция у них действительно может быть более хрупкой.

Меньше накоплений.

Меньше стажа.

Короче история отношений с конкретным работодателем.

Больше неопределённости вокруг того, какие навыки будут нужны через несколько лет.

И если у человека нет ощущения, что нынешняя работа гарантирует стабильность, естественной реакцией становится попытка повысить собственную ценность здесь и сейчас.

Ответить быстрее.

Научиться ещё одному инструменту.

Взять проект.

Не отказываться.

Снаружи это выглядит как амбиция.

Внутри вполне может быть страх.

Причём Burson отдельно отмечает: главные источники тревоги у работников — вовсе не только AI. Экономические вопросы вроде стоимости жизни, риска потерять работу, сокращения социальных льгот и отсутствия карьерного роста волнуют сильнее. AI-оценки производительности беспокоят 28%, а возможная замена или серьёзное изменение работы из-за AI — 24%.

То есть сотрудник может работать больше не потому, что внезапно полюбил корпорацию.

Он просто понимает, что потерять зарплату сейчас особенно дорого.

Самый продуктивный сотрудник может оказаться самым дорогим уходом

И здесь корпоративная психология быстро превращается в деньги.

Отдельный опрос Express Employment Professionals и Harris Poll среди американских работодателей оценил среднюю стоимость текучести одного сотрудника в $45 236 в 2026 году против $36 723 годом ранее. Речь идёт не только о поиске замены, но и о связанных издержках — найме, обучении и потерянной продуктивности.

Это особенно неприятная сумма, если компания сначала сама принимает тревожную переработку за высокий engagement.

Представим сотрудника.

Последние месяцы он закрывает больше задач.

Отвечает вечером.

Редко спорит.

Менеджер ставит ему высокий performance score и думает, что всё прекрасно.

Но внутри человек уже давно решил: как только появится оффер с такими же деньгами, я уйду.

По данным Burson, такую возможность серьёзно рассмотрели бы 53% работников.

Компания получает очень странную сделку.

Краткосрочно — дополнительные часы и усилия.

Долгосрочно — риск потерять человека, заплатить за замену и начать всё заново.

Именно поэтому тревожная продуктивность немного похожа на кредит.

Бизнес получает результат сейчас.

Платить может потом.

Почему привычные метрики могут ничего не показать

Самая неудобная часть этой истории для HR в том, что тревога не обязательно выглядит как disengagement.

Если человек перестал работать, проблема заметна.

Если начал опаздывать — заметна.

Если пропускает дедлайны — тем более.

Но что делать с сотрудником, который стал ещё эффективнее?

Burson прямо предупреждает компании не путать хорошие внешние показатели со стабильностью: краткосрочный всплеск output может скрывать будущий flight risk.

Это заставляет немного иначе смотреть на саму идею производительности.

Обычно организация спрашивает:

сколько человек сделал?

Но иногда гораздо важнее другой вопрос:

почему он внезапно начал делать так много?

Появился интересный проект?

Дали больше автономии?

Выросла зарплата?

Или человек боится оказаться следующим в списке сокращений?

Первые три причины могут быть хорошим знаком.

Последняя — совсем нет.

Тревога работает как плохой энергетик

Самый простой способ представить anxiety productivity — как очень крепкий энергетик.

Некоторое время он реально помогает.

Человек делает больше.

Быстрее реагирует.

Может даже показать лучший результат квартала.

Проблема в том, что эта энергия взята не из выросшей мотивации.

Она взята из напряжения.

Именно поэтому Burson одновременно фиксирует 57% тех, кого тревога заставляет работать больше, и 35% тех, кому из-за неё сложнее концентрироваться. Эти цифры не взаимоисключающие: один и тот же человек может работать дольше, но хуже держать внимание и быстрее истощаться.

А затем возникает следующий этап — желание перестать испытывать это состояние.

Иногда для этого достаточно отпуска.

Иногда — сменить начальника.

А иногда самым простым способом оказывается новая компания.

Если зарплата там сопоставимая, больше половины работников уже готовы хотя бы серьёзно подумать об этом.

Поэтому «он стал больше работать» — не всегда комплимент менеджеру

Важно не сделать из исследования обратный мем: будто любой эффективный сотрудник обязательно тревожен и скоро уволится.

Burson измеряет самооценку людей, а не реальные показатели производительности и последующую текучесть. Исследование не доказывает, что тревожные high performers статистически увольняются первыми.

И сама Burson — консалтинговая компания, которая занимается корпоративной репутацией и коммуникациями, то есть заинтересована в том, чтобы бизнес воспринимал внутреннее состояние сотрудников как важный управленческий сигнал.

Но конфликт, который показывают данные, всё равно очень полезен.

Мы привыкли считать усилие доказательством мотивации.

Однако человек способен очень много работать и одновременно:

не доверять компании,

бояться будущего,

хуже концентрироваться

и активно представлять жизнь у другого работодателя.

Просто его тревога пока выглядит выгодной для бизнеса.

И, возможно, поэтому один из самых опасных вопросов менеджеру звучит не:

«Почему мой сотрудник стал работать меньше?»

А:

«Почему он вдруг начал работать настолько много?»

Потому что иногда ответ — не «ему здесь очень нравится».

А «ему страшно потерять эту работу — пока он не найдёт другую».