Повышение или зарплата: что мотивирует сотрудников в разных странах?
Успех компании или бизнеса во многом зависит от того, насколько сотрудники мотивированы к труду. Если команда старается и по-настоящему горит проектом, то и результат будет хорошим, а значит, прибыльным. И кажется, что самый верный способ вдохновить людей работать хорошо — хорошее денежное вознаграждение в виде высоких зарплат и регулярных премий. Однако оказалось, что такая схема подходит далеко не всем. Как же правильно мотивировать сотрудников? И как понять, что именно заставляет коллектив трудиться изо всех сил? Разбираемся.
Как правильно мотивировать сотрудников?
Согласно последним исследованиям, ответ на этот вопрос зависит от того, к какой культуре относится тот или иной сотрудник. Чтобы в этом разобраться, сначала необходимо понять, в чем разница между жителями так называемых стран WEIRD и представителями других культур.
Впервые концепция «странных» стран (именно так дословно переводится WEIRD) появилась в 2010, в книге американского профессора эволюционной биологии человека Джозефа Хенрика «The WEIRDest People in the World: How the West Became Psychologically Peculiar and Particularly Prosperous» («Самые странные в мире. Как люди Запада обрели психологическое своеобразие и чрезвычайно преуспели»). В ней Хенрик описывает психологические особенности людей, которые выросли на Западе, с точки зрения культурной эволюции и эволюционной психологии.
Вот какие отличительные признаки исследователи выделяют у жителей стран WEIRD:
- склонность к аналитическому мышлению;
- фиксация на идее свободы воли и личной ответственности;
- индивидуализм;
- готовность выстраивать деловые отношения с незнакомцами;
- склонность объяснять поступки окружающих особенностями их характера;
- зацикленность на поиске мотивации и намерениям других;
- пониженный конформизм, который мотивирует поменять свое мнение в угоду большинства.
С другой стороны, жители стран востока отличаются холистическим мышлением (при таком типе рассуждений люди склонны обращать внимание на соотношение объектов и той области, к которой они имеют отношение), вниманием к окружающим и интересам коллектива в противовес личной выгоде, а также склонностью объяснять поведение и поступки человека различными внешними обстоятельствами: его социальным статусом, обстоятельствами взросления и так далее.
Ранее специалисты пришли к неутешительным выводам: многие исследования, опубликованные в ведущих научных изданиях по психологии, нельзя считать объективными, поскольку они базируются на анализе респондентов из США, которые составляют всего 5% мирового населения. А учитывая их глубокие психоэмоциональные отличия от жителей других стран, делать выводы о поведенческих закономерностях, основываясь на столь поверхностном анализе, было бы ненаучно.
Какая мотивация сотрудников к труду самая эффективная?
Чтобы это выяснить, американские социологи сравнили, какие стимулы, заставляющие сотрудников лучше работать, эффективны для жителей стран WEIRD (США, Великобритания), а какие — для представителей других сообществ. С первого взгляда может показаться, что ответ лежит на поверхности: работодатели хотят, чтобы сотрудники трудились как можно лучше за минимальную плату, а те — наоборот. Однако реальность сильно отличается от этого обобщения, поскольку в зависимости от культурного контекста те или иные побуждающие к труду поощрительные мероприятия могут работать хуже или лучше.
Так, если среди сотрудников компании преобладают представители стран WEIRD, то их отношения с работодателем будут строиться на рыночных принципах: сотрудники будут выполнять прописанные в контракте обязанности и ожидать взамен заранее оговоренную плату. Если же работодатель будет настаивать на сверхурочной работе, лучшей мотивацией к ее выполнению станет дополнительное денежное вознаграждение. С другой стороны, жители не-WEIRD стран (Китая, Индии, Мексики и Южной Африки) склонны выстраивать более личные отношения с работодателем, поэтому будут менее мотивированы дополнительной платой за сверхурочные задачи.
Данную гипотезу подтверждает исследование американских социологов. Ученые предложили участникам-добровольцам из разных стран выполнить работу сверх нормы: кому-то предложили денежную оплату за перевыполненный план, кому-то — ничего, а кому-то — психологическое вознаграждение (например, говорили, что дополнительную работу доверяют только тем, кто особенно хорошо проявил себя во время выполнения основных задач). Оказалось, что на жителей не-WEIRD стран лучше действовала психологическая мотивация, в то время как на представителей WEIRD-сообществ — деньги.
Как поднять мотивацию сотрудников в России?
Жители России не относятся к культуре стран WEIRD, как и все государства, в которых сохраняется православная религиозная традиция. Именно поэтому в нашей культуре так сильно понятие «трудового подвига». Этот тип бизнес-мышления отличает корпоративную культуру нашей страны: сотрудники, выросшие в Российской Федерации будут трудиться с большим усердием, если будут чувствовать значимость, необходимость и, главное, исключительность своей работы.
Таким образом, для того, чтобы сделать труд российских сотрудников максимально эффективным, лучше всего задействовать не только денежную, но и психологическую мотивацию. Эффективность такого подхода хорошо иллюстрирует опыт таких бизнес-гигантов, как «Магнит» . Так, для мотивации и повышения уровня вовлеченности сотрудников компания активно внедряет новые инициативы и программы лояльности. Например, в списке нематериальных льгот, которые предоставляют сотрудникам сети входят золотые значки тем, кто трудится в компании более 10 лет непрерывно, грамоты и награды, а также призы сотрудникам в рамках различных внутрикорпоративных конкурсов., что положительно сказывается на уровне мотивации сотрудников.
Еще один успешный пример комплексной работы над уровнем вовлеченности и лояльности работников — компания «Металлоинвест». В ней с 2019 года ввели практику корпоративных наград: за хорошую работу сотрудники получают благодарственные грамоты и медали. Это небольшое изменение привело к значительному росту уровня мотивации персонала: за отчетный период количество сотрудников, которые выдвигали новые идеи, проявляли инициативу и активно участвовали в жизни компании увеличилось на 6%.
